En el Colegio Branwen Parvis de Artes y Letras, la culminación de nuestro modelo académico no es un examen, es un artefacto. Es el Trabajo de Fin de Máster (TFM), el momento en que nuestros “Artesanos Digitales” deben sintetizar años de formación técnica en un proyecto que defienda nuestra filosofía: la unión indisoluble de la tecnología, las humanidades y el rigor comercial.
Este mes, las defensas de TFM de la promoción 2025 han concluido. Y una de ellas ha generado la “fricción saludable” más intensa y necesaria que hemos presenciado en mucho tiempo.
El proyecto en cuestión provino de un equipo híbrido: dos estudiantes del MSc in Product Design & Innovation y dos del MSc in Business Analytics. El encargo, aparentemente sencillo, fue dado por un tribunal que incluía a varios de nuestros Profesores Practicantes (Profesionales en activo): “Diseñen un producto de electrónica de consumo innovador, escalable y comercialmente viable para el mercado europeo”.
El tribunal esperaba una cafetera inteligente, un altavoz de IA, un dispositivo wearable. Esperaban un pitch deck pulido, un análisis de mercado y un prototipo elegante.
Obtuvieron algo muy diferente. Obtuvieron un desafío.
El equipo presentó “Producto A”: un prototipo de cafetera de cápsulas que cumplía todos los requisitos. Era estéticamente impecable, con un diseño unibody sellado (imposible de reparar), componentes propietarios y una aplicación móvil que recopilaba datos del usuario. El análisis de negocio adjunto, realizado por los estudiantes de analítica, era igualmente impecable: demostraba, con datos robustos, un ciclo de reemplazo de 3 años y una rentabilidad del 45% (basada en la venta de cápsulas propietarias). Los Profesores Practicantes del tribunal asintieron. Era un trabajo sólido. Un 9 sobre 10.
Y entonces, el equipo dijo: “Este es el proyecto que la industria quiere. Ahora, nos gustaría presentar nuestro verdadero TFM”.
Acto seguido, presentaron el “Producto B”, al que llamaron “El Artesano”. Era, superficialmente, la misma cafetera. Pero ahí terminaban las similitudes.
El “Producto B” estaba diseñado bajo dos principios que son un anatema para la electrónica de consumo moderna: Durabilidad Radical y Derecho a Reparar.
El prototipo era modular. Se podía desmontar con un simple destornillador estándar. Todos los componentes de alto desgaste (la bomba de agua, la resistencia térmica) eran conectores plug-and-play y de código abierto. El equipo incluso había diseñado un sistema de diagnóstico simple, sin app, que usaba un código de parpadeo LED para decirle al usuario qué pieza había fallado.
Aquí es donde el proyecto se volvió brillante y profundamente incómodo.
Los estudiantes de Business Analytics subieron de nuevo. Pero esta vez, presentaron el modelo de negocio para el “Producto B”. Sus conclusiones, presentadas con una honestidad académica brutal, fueron claras: el producto era un “desastre” comercial según las métvicas tradicionales. El ciclo de reemplazo se disparaba de 3 a 15 años. La rentabilidad inicial se desplomaba, ya que no había ingresos recurrentes por cápsulas (estaba diseñada para aceptar cualquier café). El modelo predecía un 40% menos de ingresos netos en un plazo de 5 años en comparación con el “Producto A”.
Se hizo un silencio tenso en la sala. Uno de los Profesores Practicantes (un director de innovación en una gran multinacional) finalmente habló. “Felicidades”, dijo, no sin cierta ironía. “Han diseñado la cafetera perfecta. Y acaban de demostrar, con sus propios datos, por qué jamás se fabricará. Es académicamente interesante, pero comercialmente inviable”.
La defensa de los estudiantes, guiada por el espíritu de sus mentores del claustro, fue el corazón de la filosofía del Colegio Branwen Parvis.
“Discrepamos, profesor”, respondió la estudiante de analítica. “Su definición de ‘inviable’ se basa en un modelo de negocio del siglo XX. Nuestro modelo también ha cuantificado variables que el ‘Producto A’ ignora. Hemos modelado el coste de las multas regulatorias de la UE por el ‘Derecho a Reparar’ que entrarán en vigor en 2027. Hemos modelado el ‘Valor de Vida del Cliente’ basado en la confianza de la marca, no en el bloqueo. Y hemos modelado el coste de reputación de llenar vertederos con plástico sellado”.
Concluyeron que, en un modelo de 10 años que incluye la regulación y la percepción de marca, el “Producto B” no solo era viable, sino más resiliente.
El Coleto Branwen Parvis no existe para dar a la industria exactamente lo que pide. Existe para dar a la industria lo que necesita: “Artesanos Digitales” que no solo saben cómo construir un producto, sino que tienen el coraje y la habilidad analítica para preguntar por qué debería (o no debería) construirse de esa manera. El “Producto B” no recibió la nota más alta en “viabilidad comercial” ese día, pero fue una tesis magistral sobre el futuro de nuestra institución.
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